自2020年开始的国企改革三年行动，推动国企改革在重点领域和关键环节上取得了突破性进展，涌现出一批经营机制灵活、创新能力和市场竞争力显著提升的“改革尖兵”。
近日，第一财经记者参加国资委宣传局、新闻中心联合组织的“走进新国企·改革赋能新发展”主题调研活动，走进中国建材旗下中国巨石、中远海运、国投集团旗下美亚柏科、鞍钢集团等多家企业，探寻国企改革带来的新成效、新变化。这些企业的典型经验和先进模式，也将为下一步国企改革向纵深推进提供有益借鉴。
当前，新一轮国企改革深化提升行动正在密集部署和推进，更大力度打造现代新国企。国资委明确，乘势而上开展新一轮国企改革深化提升行动，将抓好加快优化国有经济布局结构，增强服务国家战略的功能作用；加快完善中国特色国有企业现代公司治理，真正按市场化机制运营；加快健全有利于国有企业科技创新的体制机制，加快打造创新型国有企业等方面的工作。
混改赋能
走进中国巨石玻璃纤维智能制造基地，一根根比发丝还细的玻璃纤维正通过智能化、数字化的全流程被源源不断地生产出来。从1993年成立，建起第一座中国人自己设计的玻璃纤维池窑，到打破国外长期技术垄断，实现全球市场占有率四分之一，中国巨石一路弯道超车，成为世界规模最大的玻璃纤维制造商。
“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。”中国巨石把这份成就归功于混合所有制改革。1998年4月，央企中国建材和民企振石控股集团等四家股东共同发起设立“中国化建”（中国巨石的前身）。此后二十年，国有资本与民营资本的有机融合，带领中国巨石进入了一个更高更大的平台。
中国巨石副总裁、巨石集团总裁杨国明表示：“（中国巨石）从浙江的一个县级市出发（在浙江桐乡注册成立），央企背后的强大实力给了我们强有力的支撑。即使是后来的金融危机，我们也敢于不停产，加大研发投入，这是以前作为一家民企想都不敢想的。”
“混改”过程中，如何实现民企与国企的真正融合？中国建材相关负责人介绍，主要办法是充分信任和授权，有效释放企业家精神对企业发展的正向作用。中国建材积极探索差异化管控新模式，在允许范围内给予中国巨石最大的经营自主权，在“放活”的同时注重“管好”，确保效率提升，确保风险可控。
杨国明介绍，中国巨石尝试推动合理设置股权结构，探索建立高效的治理架构，探索实施超额利润分享等中长期激励机制……市场化、灵活、信任的“混合”使得中国巨石活力越来越强。
同样的，如何“管好”并保持企业活力，也是国投集团在混合所有制改革中思考的重要问题。国投集团改革办副主任咸亚丽对第一财经表示：“在制度规定和协议章程约定中，我们给予试点企业更多管理自主权。试点企业董事会可自主决定经理层成员的人选聘任、管理办法、薪酬和履职待遇等；工资总额实行集团内单列管理，由有关子公司自主决策。”
差异化管控不等于放任不管。咸亚丽介绍，国投集团提出“少管多理”“有所管有所不管”，避免行政化指令，实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，不干预企业日常经营管理活动。
以美亚柏科为例，2019年国投集团全资子公司国投智能入股美亚柏科，按出资比例对美亚柏科履行出资人职责。美亚柏科按照“法人治理、充分授权、全面协同”三个基本原则，与国投智能进行董事会改组，既引入股权董事的机制，也保持了原经营班子的稳定和独立性。国投智能和美亚柏科共同制定对接要素清单，建立了常态化沟通机制，并成立了战略、管理、业务三个对接小组，真正实现“人和心齐”。
美亚柏科党委书记、总经理申强说，“央企优势+创新活力”双轮驱动模式，为公司发展提供了更加广阔的舞台。美亚柏科承建的大数据平台已覆盖公安、海关、应急、智慧城市等六大行业，包括国家级大数据项目10余个、全国各地大数据平台130余个。
国资委研究中心研究员胡迟对第一财经表示，国投集团在混合所有制改革中控股处于重要领域、发展前景良好的民营企业，符合其自身作为国有资本投资公司调整结构、优化布局的定位。美亚柏科同时具有国有企业的体制优势和民营企业灵活经营的优点，提升了公司治理的效能，实行了真正的市场化经营，按照产业发展方向与符合国家产业政策要求敢于创新，创造市场，最后也获得了良好的经营绩效。
重组质变
上海洋山港，卡车穿梭，货物云集。在集装箱码头，一船船装运新鲜水果的冷箱信息，正通过最新的物联网技术实时传递到系统前台，实现温度可控。
作为承担中远海运集团“打造世界一流的全球综合物流供应链服务生态”愿景目标的核心公司，2016年，伴随着中远集团、中海集团的重组与中远海运集团的成立，中远海运控股股份有限公司（下称“中远海控”）迈出航运企业改革发展的关键一步，实现从综合性航运服务到专注于集装箱航运服务的转变。
中远海控董事、副总经理张炜对第一财经表示，近年来借着重组改革的东风，中远海控不断优化资源配置，推动产业链融通，打造现代供应链体系。
去年以来，中远海控通过引入上汽总公司作为投资者，实现双方在汽车供应链、零部件进出口物流等领域的深度协同；通过收购中远海运物流供应链股权，加强集装箱航运与相关供应链服务之间的融合；通过认购中粮福临门股份，推动现代物流服务业同现代农业深度融合，从而更好地保障粮食产业链、供应链安全；此外，通过直接持股上港集团及广州港部分股权、增持中远海运港口股份，为公司数字化供应链转型加速、有效平抑周期性风险、增强全链条服务核心竞争力提供有力支撑。
“利用重组后的港航和物流产业链优势，（中远海控）全力服务海南自由贸易港、西部陆海新通道等的建设，持续加强区域市场、新兴市场和第三国市场的开发力度，提升了海运物流枢纽港辐射能力，也不断提升了产业链供应链保障的韧性。”张炜介绍。
重组整合之后迸发出的活力和效能也在鞍钢集团充分展现。一季度，本钢生产经营实现开门红。“这样的工作成绩是在年后钢材市场不及预期、企业盈利空间急剧大幅压缩的形势下取得的。”本钢集团董事长杨维告诉第一财经记者，之所以能取得这样的成绩，主要原因是重组后的本钢进行深入改革，通过改革增强了抵抗风险的能力。
2021年4月，鞍钢、本钢启动重组，成为业内关注的热点。56天实现顺畅对接，180天完成重组进程，一年时间全面完成590项整合融合任务，推迟了16年的鞍本重组跑出了“加速度”。重组后的鞍钢集团粗钢年产能达到6300万吨，位居国内第二、世界第三。
国务院国资委研究中心高级经济师王绛对第一财经分析，鞍钢本钢的重组，不仅盘活了企业资产，增强了企业的抵抗风险能力，也盘活了产业、规范了有序竞争。通过资产实质性重组和管理模式优化，让身在传统行业的本钢迸发出前所未有的技术活力，为我国钢铁行业高质量发展提供强大的科技支撑。
作为国企改革三年行动的标志性案例，鞍钢、本钢重组救活省属国企，带动地方经济，盘活优势资源，突破原创技术，凸显出龙头央企与地方合作的广阔空间。杨维表示，鞍本重组取得标志性成效，不仅重塑了中国钢铁行业产业格局，而且涉及央企重组地方国企、混合所有制改革、东北振兴等重大改革实践，探索出一条我国特大型国有钢铁企业重组改革的新路径。
今后一段时间，国资委和中央企业将持续用好重组整合这个重要抓手，加快国有资本布局优化和结构调整。国资委副主任翁杰明此前透露，一方面，要大力推进中央企业和地方国有企业内部的专业化整合，把横向的相应的产业通过整合实现“一企一业、一业一企”，提高企业集中度，增强集约化管理。同时，也要大力推进产业化整合，不仅要在央企和国企内部，同时还要突破现有领域，向全社会的各类所有制企业张开双手，用市场化的方式进行股权合作，共同推动国家的现代化产业发展。
清华大学中国现代国有企业研究院研究总监周丽莎表示，从过往重组整合案例来看，央企当下更注重培育壮大战略性新兴产业，加大新一代信息技术、人工智能、生物技术、新能源等布局力度，强化航空航天、轨道交通、海洋工程、智能装备、芯片等高端制造业布局。与此同时，央企多围绕主责主业进行重组整合。聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能，加大国有资本投资力度，同时坚决退出不具备竞争优势、缺乏发展潜力的非主业、非优势业务和低效无效的资产。
